El éxito de la trasformación corporativa pasa por la implicación de sus líderes

transformación corporativa

A pesar de la necesidad de transformación y el riesgo de fracaso, muchas de las transformaciones de la empresa están guiadas por la intuición, no por la evidencia empírica. La línea que apuntala el diseño y la ejecución de cambios y transformaciones es sorprendentemente delgada. Ello lleva a las empresas a comprometerse con iniciativas de alto costo y riesgo sin una comprensión clara de las acciones que conducirán a resultados duraderos.

Un estudio realizado por The Boston Consulting Group (BCG) y el BCG Henderson Institute ha encontrado varios factores que aumentan las posibilidades de éxito. Los hallazgos se publican en el sitio web de MIT Sloan Management Review.

“Las transformaciones corporativas suelen estar guiadas por creencias que, aunque parezcan verosímiles, son más anecdóticas que empíricas”, dijo el coautor del informe, Martin Reeves, socio principal de BCG y director del BCG Henderson Institute. “Es hora de un enfoque más basado en la evidencia”.

BCG estudió más de 300 compañías públicas con más de 10 mil millones de dólares en capitalización bursátil y una urgente necesidad de transformación: su rendimiento total para accionistas (TSR) había caído 10 puntos porcentuales o más en relación con sus pares en más de dos periodo de año. La investigación abarca el período 2004-2016.

El artículo señala:

  • En cualquier momento durante el estudio, un tercio de las grandes compañías estadounidenses experimentaron una disminución severa en su capacidad de crear valor para los accionistas, lo que demuestra la necesidad de un cambio fundamental.  La recuperación exitosa es la excepción, no la regla. Solo una cuarta parte de las empresas pudieron superar a su industria en el corto y largo plazo después del deterioro del TSR, y esta tendencia ha empeorado: la tasa de éxito de la transformación fue del 30% en 2001 y solo del 25% en 2012.
  • Cuanto más grave y prolongada es la recesión, peor son los resultados. De las empresas que sufrieron un deterioro TSR anualizado de dos años de más de 20 puntos porcentuales, el 95% no pudo regresar a su nivel anterior de rendimiento.

Se ha comprobado que cinco factores aumentan las posibilidades de transformaciones exitosas, especialmente si se usan en combinación:

  1. El recorte de costos por sí solo no es suficiente para comenzar un proceso de transformación. Las compañías más exitosas también se enfocan en elevar las expectativas de los inversionistas con planes creíbles. Muchas empresas que se recuperaron con éxito del deterioro severo del TSR realmente redujeron los costos durante el primer año. Pero restablecer las expectativas de los inversionistas (según lo medido por la valoración en relación con las ganancias) fue un impulsor más fuerte de la recuperación de TSR a corto plazo, representando el 37% de la rentabilidad superior. “Los líderes también deben recuperar la confianza de los inversores al mostrar cómo aprovecharán su nueva flexibilidad”, dijo Reeves.
  1. El crecimiento de los ingresos es el factor clave del éxito a largo plazo, por lo que las transformaciones deben introducir un “segundo capítulo”. Después del primer año de transformación, el crecimiento de los ingresos se convirtió en un factor cada vez más importante. Para el quinto año, superaba tanto el recorte de costos como las expectativas de los inversionistas. “Los esfuerzos de transformación no pueden enfocarse únicamente en mejoras operacionales a corto plazo”, dijo Reeves. “El segundo capítulo requiere que los líderes desafíen los cimientos del modelo comercial de la empresa, creen una nueva visión para el crecimiento y se comprometan a llevar adelante el programa”.
  1. La inversión a largo plazo en estrategias e investigación y desarrollo (I + D) está correlacionada con el éxito, especialmente en entornos turbulentos. Las empresas con una orientación estratégica superior a la media a largo plazo (medida por un algoritmo de inteligencia artificial desarrollado por el BCG Henderson Institute que utiliza el procesamiento del lenguaje natural para analizar informes de la compañía) superaron en 4.8 puntos porcentuales a aquellas con una orientación inferior a la media. En entornos turbulentos, la diferencia fue aún mayor: 7 puntos porcentuales. En conjunto, las empresas con un gasto en I + D superior a la media tienen un rendimiento sustancialmente mejor (5,1 puntos porcentuales) que aquellas con un gasto inferior a la media.
  1. El nuevo liderazgo, especialmente cuando se lo trae del exterior, puede mejorar las probabilidades de éxito. Solo el 24% de las empresas que lanzaron un programa de transformación cambiaron los CEOs (en comparación con el 19% en todas las empresas comparables, incluidas las que no se transforman). Pero, en promedio, las empresas que cambiaron CEOs superaron: aumentaron TSR en 9.2 puntos porcentuales en un lapso de cinco años, en comparación con 4.6 puntos porcentuales para aquellos con CEOs titulares.

Las contrataciones externas tuvieron un mejor desempeño en el agregado, pero tuvieron un rango más amplio de resultados positivos y negativos que las contrataciones internas. “Las empresas que van al exterior necesitan una tolerancia al riesgo”, dijo el coautor del informe Lars Fæste, socio sénior de BCG y líder mundial de la práctica de transformación BCG y BCG TURN. Una dinámica similar se extiende al equipo de liderazgo. Solo el 20% de las empresas transformadoras tuvieron una alta rotación ejecutiva (más del 20% de los funcionarios), pero las que lo hicieron mejoraron en 4.

  1. Los programas de transformación formalizados tienen un mejor rendimiento en promedio, siempre que sean lo suficientemente grandes y ambiciosos. Más de la mitad (57%) de las compañías anunciaron un programa formal de transformación dentro del año de deterioro del TSR. “Los que sí lo hicieron, lo hicieron mejor”, dijo Fæste. “En el corto plazo, aumentaron la confianza de los inversores y, a la larga, lograron mejoras sostenibles en el negocio: aumentaron el TSR en 5 puntos porcentuales en un período de cinco años”. Los programas más exitosos fueron en general a largo plazo.

Si bien cada uno de estos pasos dio como resultado un desempeño positivo, las empresas que obtuvieron mejores resultados fueron las que tomaron varias de ellas, no solo una. Por ejemplo, las compañías que cambiaron a los CEO y también tuvieron programas formales de transformación ganaron 7.7 puntos porcentuales en TSR, en comparación con solo 1.4 puntos porcentuales cuando tenían programas formales pero mantenían a sus líderes titulares. “Cuando estos factores de éxito se usan conjuntamente, tienen un impacto aditivo, mayor que la suma de sus partes”, dijo Reeves. “Las empresas que utilizaron al menos cuatro de los factores de éxito en sus transformaciones lograron el mayor aumento en TSR: una ganancia de 17,4 puntos porcentuales en cinco años”.

“No todos los factores serán relevantes en cada transformación”, explicó Reeves. “Pero dado lo que está en juego, los líderes necesitan y merecen recomendaciones basadas en evidencia. La evidencia empírica muestra los factores significativos en el éxito de la transformación y las ventajas de combinarlos. Las empresas no pueden darse el lujo de ignorarlo”.

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