Con firma: Tres preguntas críticas para definir la estrategia de tu correduría

María Ameijeiras, directora general de AyF Correduría de Seguros

estrategiaSin duda, saber hacerse las preguntas adecuadas es lo más importante en la definición de cualquier estrategia. Y sin duda también, estamos viviendo una época llena de retos y oportunidades en dónde los planes estratégicos deben reducir sus vidas y sobre todo ser diseñados para ser rediseñados continuamente. Propongo tres preguntas para ayudarnos:

  1. ¿Sabemos a dónde queremos ir?
  2. ¿Cuáles son las principales incertidumbres? ¿Qué aspectos del contexto afectan más a la empresa?
  3. ¿Cómo podría cambiar nuestra proposición de valor o nuestro modelo operativo si manejásemos más información del cliente?

¿Sabemos a dónde queremos ir?

Saber hacia dónde se quiere ir es siempre lo más importante porque sin destino no hay camino. Continuamente estamos asistiendo a la aparición de nuevos players en el mundo de la distribución de seguros como consecuencia de la evolución de la tecnología y de los hábitos de los consumidores. En los últimos años no dejamos de hablar de transformación digital en nuestro sector. Somos testigos de que todo está cambiando a un ritmo cada vez más rápido e intuimos que dentro de unos años no lo vamos a reconocer.

Eso no significa que los players tradicionales tengamos que desaparecer. Los que consigan adaptarse permanecerán, pero haciendo las cosas de forma diferente. En el caso de los corredores, en nuestra opinión, debemos superar la concepción tradicional que se tiene de nosotros como simple canal de distribución. El encuadre en una ley que se va a llamar precisamente así, de distribución, no ayuda mucho, la verdad, a pesar de que, en la ley, en la definición de lo que es distribución de seguros, se incluya el concepto de asesoramiento.

La misión de una correduría de seguros tal y como la entendemos nosotros se fundamenta en dos grandes pilares: por un lado, la distribución y mediación de contratos de seguros y por otro el asesoramiento independiente sobre esos contratos.  Es en la evolución de este último pilar donde AyF quiere poner más el foco. Esa es nuestra principal aportación en la cadena de valor de todo el proceso, acompañar en el análisis y evaluación de los riesgos a los que se enfrentan nuestros clientes y hacernos indispensables en el momento de la transferencia.

Tenemos como objetivo diferenciarnos claramente de lo que consideramos nuestra competencia, como son las aseguradoras en directo, los comparadores, banca seguros…, posicionarnos en perfiles de clientes que busquen asesoramiento independiente y de confianza y estar en segmentos de mercado donde los productos demandados requieran mayor especialización.

El valor que queremos aportar es desde una concepción más madura de la gestión del riesgo, trasladando a nuestros clientes la idea de que, si el riesgo está presente en la actividad diaria y de que sin asumirlo, ni empresas ni particulares podríamos alcanzar nuestros objetivos. No se trata de eludirlo sino de detectarlo, medir su impacto y minimizarlo. Por ello nuestra labor consistirá en convencerlos de que el seguro como herramienta de transferencia, juega un papel fundamental en su gestión y que será mucho más eficaz si se establece a través de un broker de confianza. Alguien con una visión global del mercado y un conocimiento interdisciplinar de diversos sectores de la economía que puede ofrecer el asesoramiento adecuado en cada caso y servir además de facilitador en la comunicación con las compañías. En el perfil de clientes que sepan dar valor a todo lo anterior es donde queremos estar.

¿Cuáles son las principales incertidumbres? ¿Qué aspectos del contexto afectan más a la empresa?

El contexto siempre es determinante. Por ello es crucial estar en un proceso constante de anticipación a los posibles escenarios, detectar lo que nos puede afectar y saber priorizar qué es lo realmente determinante para nosotros. La incertidumbre hay que convertirla en oportunidad y estar siempre en modo adaptable. En AyF creemos que debemos estar muy atentos a estas cuatro macro tendencias:

La transformación digital: Las aseguradoras y el sector en general han iniciado un proceso de transformación profundo que va a cambiar el modelo de mediación tradicional. Y es que hay olas que o te subes a ellas o te desplazan. En mi opinión, el avance de la digitalización va a obligarnos a los corredores a que, en principio, en algunos ramos, los más comodities, tengamos que ceder una serie de espacios en los que hasta ahora siempre hemos estado. Pero ello no significa que vayamos a desaparecer de los mismos, es solo que tendremos que estar de otra forma, igual no en el medio, pero sí al lado, y para ello hay que crear mecanismos, protocolos de actuación y colaboración eficientes con la finalidad de actuar como garantes del cumplimiento. Nuestra función será como la de un organismo supervisor privado de calidad de procesos y servicios, vigilando atentamente que las aseguradoras cumplen los compromisos adquiridos con nuestros clientes, velando en todo momento por sus intereses. Las que no lo hagan con el nivel de calidad que exigen nuestros clientes deberían desaparecer de nuestra oferta. Actuar como partners de las que cumplan, colaborando y creando sinergias con el fin último de mejorar la experiencia del cliente.

Compliance o cumplimiento normativo: Toma relevancia en España este concepto con más fuerza a partir de la reforma del código penal en 2015.  Hay un movimiento en la sociedad a nivel global en materia de cumplimiento y ética, al menos a nivel regulatorio, lo promueven también las grandes empresas que se lo exigen a sus proveedores. Creemos que esto es una oportunidad para nuestro sector porque está directamente relacionado con la implementación dentro de las empresas de una política de gerencia de riesgos que revise de una manera continua su programa de seguros como herramienta que resguarda sus cuentas de resultados. Las pymes empiezan a tomar conciencia de la importancia que tiene todo ello. Lograr mantener la confianza de sus grupos de interés, no solo es importante a nivel de gestión, sino además a nivel reputacional, de cara tanto a sus clientes como a la captación de talento para las empresas. Los corredores tenemos que ganar terreno en ese espacio, como consultores y asesores en la transferencia del riesgo.

Experiencia de cliente: Algo que en principio está íntimamente ligado con la transformación digital. Y digo en principio, porque la experiencia del cliente parece que se ha convertido en la piedra filosofal de todo lo digital y no es nada que no estuviese inventado. Es evidente que todas las empresas deberían buscar que el cliente quede satisfecho. Pero también es bien cierto que hay que tener en cuenta que en el mundo online la audiencia se multiplica y una reseña positiva o una negativa puede ser determinante para que un cliente se incline o no por tu servicio. Hasta ahora es algo que en las pymes, por lo general, no se ha cuidado demasiado.  Sin embargo, puede ser un error crucial no cuidar y tener presente hoy en día la reputación online. Sin descuidar lo anterior, además, nosotros seguimos apostando también por la cercanía física. Nuestro modelo se basa en el asesoramiento, en la independencia de las aseguradoras y en la cercanía con el cliente. Creemos que la oportunidad de que el cliente tenga el contacto con su oficina es importante, además seguimos viéndolo como una ventaja competitiva. El estar cerca del cliente nos ofrece la oportunidad de conocerlo mejor y esto no tiene por qué estar reñido con la digitalización. Apostamos por ella para poder ofrecer a nuestros clientes la mejor experiencia en rapidez de respuesta, deben de poder elegir el canal por el que quieren ponerse en contacto con nosotros, un día puede ser digital, otro móvil… sin embargo, en nuestro caso, también podrán seguir haciéndolo en persona porque estamos convencidos de que esto aún aporta valor.

La evolución de los riesgos tradicionales y los riesgos emergentes: Es fundamental priorizar en la estrategia de cualquier correduría los ramos en donde hay que poner el foco para poder crecer. Para ello es vital estar muy atentos a la evolución que están teniendo los riesgos tradicionales a la vez que analizar el impacto que pueden llegar a tener los emergentes.  Aspectos como:

  • El avance en la tecnología de la conducción autónoma.
  • El cambio climático y su efecto en todo lo que tiene que ver con la suscripción en daños.
  • La longevidad y el envejecimiento de la población con las consecuencias que esto tiene en la salud y en los seguros de vida riesgo y ahorro.
  • Las nuevas profesiones y su traslado al campo de la responsabilidad civil.
  • El cumplimiento normativo, los riesgos penales, los datos, el riesgo reputacional

Y en general todas las tendencias sociales y poblacionales como la economía circular, economía colaborativa, las insurtech, los nuevos medios de pago, las Smart cities, el bigdata, los ciberataques, etc.

¿Cómo podría cambiar nuestra proposición de valor o nuestro modelo operativo si manejásemos más información del cliente?

En AyF hemos reflexionado mucho en los últimos tiempos por todo el devenir de los acontecimientos vividos, preguntándonos sobre qué es lo que le aporta más valor a nuestro negocio. Y hemos llegado a la conclusión de que, sin duda, el conocimiento del cliente es fundamental y este está sobre todo en nuestra gente, aquellos que lo atienden todos los días cara a cara.

Por ello es fundamental hacer partícipe al equipo en el diseño de la estrategia de la empresa. Preguntándonos: ¿cómo estamos gestionando el conocimiento? ¿Le damos la suficiente importancia a las ideas de nuestra gente? ¿Qué mecanismos podemos poner en marcha para que los que están en primera línea comparta sus ideas con la dirección? Consideramos crucial lo que nos aportan. Escucharlos, valorar sus ideas, poner en marcha iniciativas a partir de sus experiencias, rediseñar procesos. La empresa es un diseño continuo de procedimientos. Detectar el talento de las personas y potenciarlo en las áreas en donde realmente son buenos es parte de nuestra estrategia.

Las corredurías en los próximos años debemos estar dispuestas a realizar cambios continuos en nuestros modelos de negocio. Los planes estratégicos se van a estar reescribiendo, esto es una tendencia global. Las empresas con capacidad de adaptación serán las que consigan sobrevivir. Mucha tecnología y organizaciones ligeras cargadas de pensamiento lateral.

Louis Gerster, presidente de IBM en los años noventa dijo: “Ninguna organización hará cambios fundamentales a no ser que crea estar en serios apuros y que necesite hacer cosas nuevas para sobrevivir”. Tenemos que creérnoslo.

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