Virginia M. Zamarreño – La guerra por el talento tecnológico es uno de los grandes desafíos estructurales del sector asegurador. En un contexto marcado por la competencia de grandes tecnológicas y compañías internacionales que operan en remoto, la retención se ha convertido en un factor crítico de sostenibilidad operativa y de innovación en un sector percibido como “tradicional” e “inamovible”.
Durante el desayuno tecnológico celebrado el 26 de febrero en Madrid, David Vaquero, miembro del comité de dirección y CTO de Nationale-Nederlanden en España, defendió una tesis clara: “La tecnología no atrae talento por sí sola; lo atrae el entorno en el que se trabaja”.
Del outsourcing a la ingeniería “in house”
Uno de los pilares del modelo de la compañía ha sido revertir el tradicional esquema de externalización tecnológica dominante en el sector asegurador.
Actualmente, entre el 60% y el 70% del talento tecnológico es interno, frente a un modelo previo en el que predominaban los proveedores externos. El objetivo no es solo controlar el desarrollo, sino construir una verdadera cultura de ingeniería como ventaja competitiva.
Vaquero lo resumió con una idea contundente:
“Los equipos no se compran, se crean”.
Este cambio implica:
- Managers con liderazgo técnico real, no solo de gestión.
- Comunidades internas de conocimiento (“guilds”).
- Estandarización tecnológica para evitar dependencias propietarias.
- Onboarding diferenciado para perfiles de ingeniería.
El mensaje de fondo es claro: el talento tecnológico no busca únicamente salario, sino retos técnicos, estándares de mercado y capacidad de crecimiento profesional.
Estándares abiertos para atraer y retener el talento
Uno de los errores históricos en grandes corporaciones —incluido el sector asegurador— ha sido desarrollar frameworks o entornos propios que, con el tiempo, limitan la empleabilidad del profesional.
La estrategia de Nationale-Nederlanden pasa por trabajar con tecnologías ampliamente reconocidas en el mercado. Esto reduce la fricción en la incorporación de nuevos perfiles y, sobre todo, evita “encerrar” al ingeniero en soluciones propietarias.
El razonamiento es pragmático:
- Si la tecnología es estándar, el profesional es más productivo desde el primer día.
- Si el conocimiento es transferible al mercado, el entorno es más atractivo.
- Si el stack es competitivo, se reduce la rotación voluntaria.
De hecho, la compañía ha mantenido históricamente ratios de rotación muy bajos, con salidas principalmente vinculadas a movilidad internacional dentro del propio grupo asegurador.
Reskilling masivo: transformar antes que sustituir
Otro eje estratégico en la retención del talento de la compañía ha sido el reskilling estructural de perfiles legacy.
En lugar de sustituir programadores de entornos tradicionales (como AS/400 o mainframe), la compañía ha apostado por reconvertirlos hacia:
- Ingeniería de datos.
- Nuevas plataformas de producto parametrizadas.
- Arquitecturas cloud.
- Configuración avanzada de soluciones SaaS.
El argumento es empresarial, no sentimental: los perfiles legacy acumulan décadas de conocimiento profundo del negocio asegurador, un activo difícil de replicar externamente. “Lo único que necesitan es aprender la nueva herramienta; el conocimiento de negocio ya lo tienen”, defendió Vaquero.
Este enfoque no solo optimiza costes de sustitución, sino que refuerza el compromiso interno, al ofrecer una narrativa de futuro profesional dentro de la organización.
Cultura, liderazgo y aprendizaje continuo
La transformación cultural es, en palabras del CTO, más humana que tecnológica.
El modelo implantado incluye:
- Reestructuraciones anuales adaptadas al proceso de transformación.
- Formación continua como requisito estructural.
- Evaluación del error como mejora sistémica, no como señalamiento individual.
- Liderazgo alineado desde la alta dirección.
Además, la compañía compite por talento en un entorno globalizado donde empresas estadounidenses pueden contratar en remoto con salarios superiores. Frente a ello, la estrategia no es exclusivamente retributiva, sino basada en:
- Proyectos de transformación reales.
- Innovación constante.
- Participación en arquitecturas modernas.
- Proyección internacional (Digital Hub en Madrid con más de 200 ingenieros).
España, además, juega a favor en términos de estabilidad y engagement profesional, un factor que el directivo considera diferencial frente a otros mercados europeos.
IA y futuro del talento asegurador
La inteligencia artificial aparece como el gran catalizador del próximo ciclo tecnológico. Pero su despliegue exige nuevas competencias y una gobernanza estricta.
La visión expuesta es que el futuro del sector asegurador pasará por:
- Ingenieros capaces de trabajar con generación automática de código.
- Arquitecturas orientadas a ecosistemas abiertos.
- Gobernanza del dato como pilar estructural.
- Integración segura de agentes inteligentes.
En ese escenario, el talento no desaparecerá: se redefinirá hacia perfiles más estratégicos y menos centrados en tareas repetitivas.
Una conclusión estratégica para el sector asegurador
El caso expuesto en el desayuno deja una lección clara para el sector asegurador: la retención del talento tecnológico no es un proyecto de recursos humanos; es una decisión estratégica de modelo operativo.
La apuesta por ingeniería interna, estándares abiertos, reskilling continuo y liderazgo técnico posiciona a Nationale-Nederlanden como un ejemplo de cómo el seguro puede competir en un mercado dominado por gigantes tecnológicos.
En un sector históricamente percibido como conservador, la conclusión es contundente: la transformación digital solo es sostenible si el talento se construye y se mantiene desde dentro.