Tribuna de Dirección

Más que un cambio de marca

Fernando Prieto, Director General de Homeserve Asistencia

Reparalia ahora es Homeserve. Hace ya unos meses que pronunciamos con orgullo esta frase porque, más allá de evidenciar un cambio de marca, encierra un significado muy importante para todos los que conformamos este equipo: evolución, crecimiento, consolidación… y sobretodo el reconocimiento por parte del grupo HomeSeve por lo alcanzado a lo largo de estos diez años juntos, que nos han granjeado resultados muy satisfactorios y, especialmente, la confianza de nuestra matriz británica y de todos los clientes que cada día cuentan con nosotros para que resolvamos las incidencias de sus hogares.

Pero, ¿qué es al fin y al cabo una marca? Podría ser solo un nombre, una palabra o un símbolo, pero todos sabemos que cuando vemos un logo o escuchamos la denominación de una marca, se despliega en nuestra cabeza toda una suerte de asociaciones: calidad del producto o servicio, trato al cliente, ética, evolución, comunicación, tecnología… Eso es lo que realmente es una marca, todo lo que somos capaces de trasladar en una sola palabra. Nuestro cambio de marca no es baladí, es la suma de todo lo aprendido a lo largo de un recorrido, un aprendizaje y el respaldo de un gran grupo que nos avala.

Bajo la marca HomeServe queremos trasladar a nuestros clientes la tranquilidad y garantía de un grupo internacional con veinte años de experiencia cuidando hogares, pero sobre todo que nuestra clave no es otra que pensar siempre como cliente y actuar en consecuencia.

Claramente los primeros embajadores de nuestra marca somos todos los profesionales que formamos el equipo HomeServe desarrollando las diversas funciones que mueven el día a día de la empresa y que, de forma inconsciente, imprimimos nuestra huella en la marca para la que trabajamos. Una responsabilidad que cuidamos motivando, formando y reteniendo el talento.

Adicionalmente si pensar en el cliente es hablar de calidad del servicio, nuestra red de profesionales es la cara amable que entra en los hogares, cumpliendo nuestra promesa, transmitiendo nuestra cultura y compromiso. Son ellos los que llevan la marca a casa del cliente y, por lo tanto, los responsables de esa primera impresión. La fuerte especialización de cada uno de nuestros técnicos, el carácter territorial de la red y la incorporación de las nuevas tecnologías a su día a día, nos permiten adaptarnos a las necesidades de cada cliente.

Y no hay dos sin tres. El tercer pilar que sostiene y ha de impulsar nuestra marca es la innovación y evolución de los sistemas. Estamos pensando ya en los usuarios del futuro, en los productos que necesitarán y en las diferentes posibilidades tecnológicas que cambiarán nuestros servicios inevitablemente, pero sin descuidar nuestra respuesta al usuario tradicional, para conseguir que su transición al hogar de mañana sea la adecuada.

Por último, un componente intangible y, al mismo tiempo básico y esencial en una marca, es todo lo relativo al código ético, principios de honestidad, transparencia, seguridad… Si algo nos ha de definir son nuestros valores y nuestra forma de actuar; son un sello imborrable que define la reputación e imagen de nuestra marca. En el grupo HomeServe velamos por el cumplimiento riguroso de nuestros principios y contamos con un departamento responsable en cada uno de los países en los que estamos presentes.

En esta nueva etapa tenemos nuevos y emocionantes retos por delante. En la dimensión internacional podemos afirmar que nos hemos convertido en un pilar imprescindible de la marca HomeServe, de su globalización, de su propuesta de valor, de su know how, de su reputación y su futuro. Pero esto es más que un cambio de marca, ahora nos toca seguir proyectado una imagen moderna y de confianza, que el nombre HomeServe conlleve todos los atributos dignos de una gran empresa experta en cuidar y reparar los hogares de sus clientes.

La transformación digital como trending topic

David Jiménez Castrillo, subdirector general de Marketing e Innovación de Santalucía

Santalucia David Jimenez feb 16El concepto de transformación digital es uno de los más analizados en los últimos meses. Es un tema que, por lo general, preocupa. La gente quiere ocuparse de este proceso y entenderlo, pero, ¿cómo hacerlo? Escuchando a expertos sobre la materia, se aprenden varias cosas: la primera de ellas es que no hay expertos; la segunda, es que las formas de entender este proceso son muchas y diferentes; y la tercera, que algunas empresas se autocalifican como “digitales” a pesar de no haber iniciado una verdadera transformación para lograrlo, de no haber modificado un ápice sus productos y servicios.

La idea subyacente en el proceso de transformación digital es aparentemente simple: transformar todo lo que se hace de forma analógica en digital. Pero la realidad siempre es más compleja que la apariencia. No hay más que observar a los nuevos emprendedores para constatarlo: son los jóvenes de 22 años, con la carrera recién acabada, ganas de triunfar profesionalmente y con el valor y los conocimientos necesarios para hacerlo; con proyectos novedosos cuyo único límite es la imaginación y con estructuras empresariales flexibles e innovadoras, son los que están impulsando esta transformación. Idealistas que han trasladado al mundo empresarial su forma desprejuiciada de entender la vida, su forma dinámica y abierta de trabajar.

El proceso de transformación digital conlleva esa facilidad de adaptación al cambio y la apertura a todo lo que sea nuevo. Hoy en día podemos percibir tres velocidades en el mundo en que vivimos: la que nosotros como consumidores exigentes fomentamos; la que impulsan las empresas nuevas al crear modelos de negocio y herramientas innovadoras; y aquella a la que intentamos adaptarnos las empresas con mayor antigüedad en el mercado desde la consciencia de que algunas veces nuestros esfuerzos por ir más rápido no son suficientes. La transformación digital tiene que ver con la velocidad y la estructura de estas nuevas empresas.

Asimismo, se podría dibujar un mapa completo de acciones necesarias para ser digitales: ecommerce 100%, desarrollar procesos y operaciones para dar a los clientes la posibilidad de relacionarse con nosotros a través de herramientas digitales de forma global, y llevar a cabo contrataciones más sencillas –con ausencia de papel, con apps, con comunicaciones digitales, con servicios de valor añadido, con distintos dispositivos y software de conexión entre ellos­–. También tiene que ver con una gestión más completa de nuestro cliente, con más información, con una visión más compleja y así podría seguir con un mapa completo de tareas hechas o por hacer para llegar a ser digitales.

Sin embargo, la verdadera transformación digital es más profunda, la marea de fondo no está ahí, la transformación digital no gira sólo en torno a la tecnología, sino que lo hace sobre todo en torno a las personas. La transformación digital implica una gestión más completa y compleja de nuestros clientes, con más información y más puntos de vista, y también una evolución en la administración de las personas que trabajan en la empresa.

Nuestros procesos actuales están basados en la eficiencia, que encuentra en la cadena de mando una forma de asegurarse la implantación y ejecución de la tarea encomendada. Lo cual es bueno pero ahora estamos asistiendo a un cambio de paradigmas, en el que la rapidez está sustituyendo a la perfección, en el que lo bueno es lo ágil, en el que la eficiencia ya no es tan importante como la innovación, y las obligaciones se convierten en responsabilidades. El futuro pasa por una transformación interna de nuestras compañías, por métodos de trabajo en los que se deleguen mayores responsabilidades a nuestros empleados, en los que se premie la imaginación y los puntos de vista novedosos, y en los que equivocarse no suponga una barrera para seguir ideando nuevas formas de hacer lo de siempre.

Debemos instaurar estructuras menos rígidas, más funcionales, más matriciales, con personas que puedan desarrollar sus visiones y su talento dentro la compañía. El único límite tiene que ser la imaginación, hay que tomar riesgos a favor de la agilidad y de nuevos modelos de negocio; la motivación y la retención del talento han de ser máximas, así como también debe serlo trabajar por responsabilidades y no por horario. La ilusión por crear debe volver a ser nuestra guía, tenemos que parecernos mucho más a una start up –conceptualmente hablando– de lo que nos parecemos ahora. Ese es el reto. Aún nos queda mucho camino por recorrer para llevar a cabo la verdadera transformación digital de la que tanto se habla, ésa de la cual dependerá que las empresas sobrevivan o mueran.

Una esperanza llamada Internet de las cosas (IoT)

Isidoro García Corcés, responsable de Negocio del área de seguros de SAS

SAS Isidoro Garca Corcs-Sales Manager-Insurance feb 16La industria aseguradora se transforma. Márgenes pequeños, mejores coberturas, demanda exigente y precios reducidos y, además, la profesionalización del fraude. ¿Cómo puede manejar esta situación el sector asegurador? Todo ello exige una permanente innovación en todas las áreas de negocio y, sobre todo, aprovechar la información que nos dan los consumidores a través de la digitalización de sus comportamientos; es Analytics of Things.

Las grandes empresas del sector han empezado a invertir para adaptar sus estructuras a esta nueva realidad. La información que las aseguradoras son capaces de captar se ha multiplicado exponencialmente y la irrupción de la analítica avanzada para analizarla ha implicado un aumento exponencial en el número de parámetros que se contemplan para, por ejemplo, definir la prima de cada cliente. La capacidad de digitalizar los espacios físicos ha transformado por completo el sector, que ha interiorizado cómo la capacidad de captar y analizar dicha información en tiempo real ofrece oportunidades sin precedentes.

En el caso del seguro de autos, principal fuente de ingresos para el mercado asegurador nacional, la importancia de conocer al conductor será mayor a partir de enero de 2016, con la entrada en vigor el nuevo baremo de indemnizaciones por accidente, que multiplicará considerablemente las compensaciones en caso de incidencia de tráfico. Esto se traduce en la necesidad de captar y analizar información que hoy consideramos superflua y centrar esfuerzos en conocer mejor a los clientes y reducir la exposición de la entidad.

La llegada de la telemática (tecnologías de la comunicación aplicadas a la informática) y la tecnología M2M a la industria aseguradora implicará un antes y un después para el seguro del automóvil. La telemática permite conocer el estado de cualquier elemento electrónico, gracias a pequeños dispositivos que alertan del rendimiento. Mediante el análisis en tiempo real de estos datos se puede anticipar y evitar el problema. No es una cuestión de simplificar procesos, el objetivo es multiplicar la seguridad del cliente y reducir la incertidumbre de la compañía, sin caer en el intrusismo que puede suponer extraer información inmediata de cada acción del conductor.

En Estados Unidos, varias aseguradoras han firmado acuerdos con fabricantes para controlar de forma remota los dispositivos y, de esa forma, agilizar la transmisión de datos. Un ejemplo sería la conexión de una caja negra, similar a la de los aviones, que ayude a conocer mejor a los conductores y permita adaptar la oferta al uso real.

La elevada adopción por parte de los consumidores de todo tipo de dispositivos móviles ha tejido una red de comunicación entre todos de forma que controlar nuestro comportamiento en todos los ámbitos de nuestra vida sea mucho más sencillo y eficaz.

Esta es la disyuntiva actual del sector asegurador, transformarse para integrar las oportunidades que ofrece la digitalización en su visión y acción de negocio. Un proyecto que puede reimpulsar una industria con unos márgenes cada vez más estrechos y que necesita impulsar su rentabilidad.

Gracias, Bob

En recuerdo al fallecimiento de Robert Benmosche, expresidente de AIG

Álvaro Mengotti, director general de AIG IBeria

El pasado viernes 27 falleció el que fue nuestro presidente y consejero delegado, entre 2009 y 2014, Robert (Bob) Benmosche.

Bob sabía que era un enfermo terminal desde 2010. A pesar de eso, no dudo en hacer frente al reto que significaba reflotar al AIG rescatado por la Reserva Federal en 2008. Lo hizo, según nos contó, por el firme convencimiento de que las personas que formábamos AIG y el propio negocio de la aseguradora tenían futuro si todos poníamos empeño en que así fuera.

Así nos lo repitió una y otra vez hasta que nos lo creímos los que trabajamos con él y fuimos capaces de superar la crisis en menos de 4 años, devolver al gobierno norteamericano el dinero prestado con sus correspondientes intereses y conseguir volver a los beneficios en los dos últimos ejercicios.

Recuerdo con pena, pero con orgullo, como Bob en una de sus visitas a Madrid, nos reunió a todos los trabajadores de las oficinas de Iberia, nos contó que sabía que su fin estaba próximo, pero que había comprado tiempo para acometer con todos nosotros el reto de sacar adelante un proyecto centenario como AIG, por el que tantas personas y empresas habían apostado y estaban dispuestas a seguir apostando.

Durante los cinco años que llevó el timón del grupo, a pesar de su quebrantada salud, no dudó un momento en que saldríamos adelante y así lo demostró en su excelente gestión y nos lo repitió en sus constantes viajes por todas las oficinas de AIG dando un ejemplo que nunca olvidaremos.

Bob amaba a España y Portugal y se sentía muy vinculado al Mediterráneo. Estaba muy orgulloso de mantener una casa y un viñedo en Croacia.

Nunca le vi lamentarse por su salud, ni dudar de que saldríamos adelante.

Su ilusión, su tesón y su optimismo fueron sin duda una de las claves de nuestra recuperación y vuelta a la rentabilidad.

Presidente Bob, querido jefe y amigo, gracias por habernos ayudado, por tu liderazgo y calidez humana, por tu ejemplar actitud personal y profesional. Nos dejas en Iberia un recuerdo imborrable y un ejemplo que siempre nos servirá de estímulo. De ti aprendimos que no hay que rendirse nunca ni retroceder jamás, si contamos con el equipo adecuado y creemos en el proyecto en el que estamos involucrados.

Gracias, Bob.

 

 

27/11/2014

Seguro de Responsabilidad Civil de Altos Cargos: una garantía necesaria

Esteban Manzano

Director General de Markel International España

Markel Esteban ManzanoLa reciente petición de Miguel Blesa, ex presidente de Caja Madrid, a la aseguradora Mapfre para cubrir la fianza de 16 millones de euros impuesta por la Audiencia Nacional ha contribuido a que los medios de comunicación se hagan eco del seguro de Responsabilidad Civil de Altos Cargos. Los gerentes están expuestos a reclamaciones que pueden provenir de la propia sociedad para la que prestan funciones de gestión y administración, así como de los accionistas, de los acreedores sociales, de los empleados y los organismos públicos, por citar sólo unos ejemplos.

Al margen de los casos más mediáticos, la realidad que se vive en los tribunales nos demuestra que están expuestos los directivos de cualquier clase de compañía, independientemente de su tamaño o sector de actividad. En contra de la creencia más extendida, en ciertos casos los gerentes de PYMES se encuentran más expuestos a reclamaciones por una gestión negligente que los altos directivos de una gran multinacional. Con la ley en la mano, éstos responden con su patrimonio personal y familiar de las consecuencias de su gestión empresarial. Además, si el administrador forma parte de un Consejo de Administración responde de forma solidaria, esto es, se establece una especie de presunción de culpa colectiva que alcanza a todos los miembros del órgano de administración.

En situaciones de crisis empresarial, el nivel de exigencia de responsabilidad por una posible mala gestión aumenta y las reclamaciones contra los Administradores pueden llegar desde distintos frentes, no ya sólo desde la propia sociedad y sus accionistas, sino fundamentalmente del lado de los empleados, los acreedores sociales, la Agencia Tributaria y otros organismos públicos.

¿Ante qué responden los Administradores y Altos Cargos en España?

En primer lugar, la responsabilidad por daños, acción u omisión culposa -o contra la ley o los estatutos-, daño y nexo causal, es exigible a través de la acción social y la acción individual de responsabilidad, cuando se haya causado un daño a la propia sociedad, o bien a los intereses de los accionistas o de terceros, habitualmente empleados y acreedores sociales.

No obstante, las reclamaciones contra los administradores vía acción social y acción individual de responsabilidad se han convertido en minoritarias en los últimos años en España, frente a un escenario emergente y relativamente novedoso de reclamaciones contra los administradores: el ámbito de la responsabilidad por deudas.

Por otro lado, la Responsabilidad por deudas viene impuesta por la Ley de Sociedades de Capital. Los administradores de cualquier sociedad anónima o limitada, con independencia de su tamaño y actividad, pueden responder con su patrimonio de las deudas de la sociedad, en el caso de que, por ejemplo, la empresa sufra importantes pérdidas que reduzcan el patrimonio social por debajo de la mitad del capital y los administradores no convoquen a los accionistas para que corrijan la situación o incluso acuerden la disolución de la sociedad. También responderían los administradores de las deudas sociales si, pese a haber convocado a los accionistas, éstos no toman las medidas oportunas y, por su parte, los administradores no solicitan la disolución judicial de la sociedad.

En tercer lugar, la Ley Concursal establece un régimen específico de responsabilidad de los administradores, vinculado al supuesto de liquidación, y siempre que el concurso se califique como culpable, lo cual procederá si existe dolo o culpa grave de los administradores en el estado de insolvencia de la empresa. El juez podrá condenar a los administradores a pagar a los acreedores concursales el importe que no perciban de sus créditos en la liquidación de la masa activa.

La Ley Concursal también prevé que el juez del concurso pueda ordenar desde el principio del proceso concursal el embargo de los bienes y derechos del administrador, si aprecia razones fundadas de que el concurso va a declararse como culpable y de que los bienes de la sociedad van a ser insuficientes para atender todos los créditos pendientes de pago.

Otro foco de atención es la Ley de Igualdad por la que las empresas habrán de promover de forma activa políticas en materias como la prevención del acoso sexual, la obtención de permisos de maternidad y paternidad, la promoción interna y la formación de los empleados. En este contexto, los Administradores y Altos Cargos están cada vez más expuestos a reclamaciones de los empleados de la sociedad, no ya sólo por supuestas faltas de gestión, sino por situaciones en las que se alegue la vulneración de derechos fundamentales, en casos de supuesto acoso en el trabajo (“mobbing”) o de discriminación laboral, incluso si no es el causante directo.

La responsabilidad por deudas tributarias de las sociedad también está contemplada. Organismos públicos como la Agencia Tributaria, la CNMV y la Agencia Tributaria, entre otros, pueden iniciar investigaciones y, en última instancia, imponer sanciones contra los administradores a consecuencia de sus actos de gestión empresarial. Y es precisamente en materia tributaria donde se pone de manifiesto un ámbito de responsabilidad específico para los administradores, que responderán subsidiariamente de la deuda tributaria de la sociedad (y, en ciertos casos, también de las sanciones) cuando, por ejemplo, no hubiesen realizado los actos de su incumbencia para cumplir las obligaciones tributarias, hubiesen consentido el incumplimiento por quienes de ellos dependan o hubiesen adoptado acuerdos que posibilitasen las infracciones.

Pero, ¿cómo pueden protegerse los Altos Cargos de forma eficaz frente a tales riesgos? Creer que lo hacemos todo bien, y poner todos los medios para ello no nos pone a salvo de reclamaciones por supuestas faltas de gestión. La única fórmula de protección eficaz se encuentra en los seguros de Administradores y Altos Cargos, internacionalmente conocido como “seguro D&O” (abreviatura de directors and officers) que tiene como objetivo cubrir las consecuencias económicas derivadas de la responsabilidad, incluyendo tanto las indemnizaciones a las que deban hacer frente, como los gastos de defensa y, en su caso, los gastos de investigación y las sanciones administrativas.

 

Innovar en Diversos para fidelizar a los clientes

Fernando Fauste

Director de la División Diversos de Solera España

En los tiempos que corren, saber combinar la calidad de la gestión con la eficiencia y la rapidez parece una ecuación complicada, pero gracias a la tecnología, es más fácil de lo que parece. Obviamente, el primer paso consiste en invertir en innovación, un ámbito al que el Grupo Solera destina más de 72 millones de euros anuales y más de 300 millones desde que comenzó la crisis.

Estamos hablando de cifras muy considerables que se mantienen año a año, pero que nos permiten cambiar la forma de gestionar los siniestros. Primero fueron los de automóvil, de los que ya gestionamos el 28% de todo el mundo con sistemas estándar y automáticos. Pero ahora es el turno de los riesgos diversos, entre los que se encuentran de forma muy destacada los de hogar.

En España, una de las principales quejas de los asegurados es la demora en la gestión de las incidencias que pueden surgir en el hogar, por lo que, para solucionarlo, es necesario automatizar el proceso desde que surge el siniestro hasta que se resuelve. De hecho, en el caso del seguro de coche, la tramitación de los siniestros leves, los de mayor frecuencia, se ha automatizado al máximo permitiendo a las compañías, a los peritos y a los asegurados ahorrar tiempo y dinero, ganando en eficiencia y en la satisfacción de todos los implicados en el proceso.

Con esta experiencia, en Solera nos hemos preguntado: ¿Y si esa experiencia y esa tecnología se aplicaran también a otros ramos? Concretamente, en el ramo de hogar, el margen de mejora es enorme, dado que cada año se producen cinco millones de siniestros que afectan a la quinta parte de todas las viviendas en nuestro país.

Por tanto, utilizando un sistema que agilice el ciclo de la reparación de los daños permitiría a las compañías de seguros gestionar sus recursos de forma más eficiente, evitando que el dinero se les escape por causa de los sobrepagos, y, al mismo tiempo, representa un mejor servicio que aumenta la fidelización de sus clientes. Y los peritos también se benefician, porque disponen de una herramienta de valoración que emplea estándares objetivos, que se adapta a las peculiaridades de cada póliza y permite realizar al instante una primera estimación del coste de la reparación o de la indemnización que podría percibir el asegurado, lo que permite acortar en hasta una semana la tramitación del expediente.

Además de un importante ahorro de costes del 7%, la tecnología permite al sector asegurador aumentar la transparencia y la eficiencia de sus gestiones, algo de vital importancia si tratamos de aumentar la calidad de nuestra atención al cliente, para aumentar su grado de vinculación con la compañía que le presta un servicio.

 

 

La “localización” de las multinacionales

Óscar Herencia

Director General de MetLife para Iberia

Hace unos meses recibí una llamada de Casa Matriz. Atendí la llamada mirando por la ventana de mi despacho. Era un colega, Greg, que me contaba el éxito que un producto de MetLife estaba teniendo en Japón. Los japoneses les quitaban el producto de las manos. Durante 30 minutos me dio toda una serie de argumentos y beneficios por los que había que replicar el exitoso producto en muchos mercados. En su cabeza estaba una operación matemática, resultado de multiplicar el éxito en Japón por un número determinado de mercados. Yo no veía a los españoles comprando unas coberturas que se alejan mucho de nuestro estilo de vida y nuestras necesidades, y le respondí: “Greg, me gusta lo que me cuentas pero, mientras hablo contigo, estoy mirando por la ventana y no veo ningún japonés, son todos españoles”.

Esa frase resume, de alguna manera, lo que yo entiendo por la “localización”, o más preciso aún, por la “nacionalización” de las multinacionales.

Es evidente que las multinacionales tienen ventajas a la hora de aprovechar experiencias de otros mercados, a la hora de transferir “best practices”, a la hora de evitar repetir errores cuando ya se han testado y solucionado previamente en otros lugares, pero todo eso sólo puede aplicarse cuando lo que quieres replicar tiene sentido en el entorno local.

Primero hay que entender tu mercado, analizar lo que necesita, definir cómo puedes aportar una diferenciación y, entonces, aprovechar esas sinergias en la medida de lo posible.

Solo en esta dirección funciona y nunca en la contraria.

Las compañías tienen  que pensar en local cualquiera que sea su matriz y su presencia internacional: “Piensa global y actúa local”.

Incluso diría que el sentimiento de “local” debe ir más allá. Las compañías tienen que mostrar un compromiso firme con la sociedad en la que actúan, colaborar y comprometerse con las necesidades de esa población y ayudar a la evolución de su entorno y a conseguir que sea cada día mejor. Que las compañías asuman ese compromiso es casi una obligación.

Solo de esta manera el carácter multinacional se convierte en un valor añadido, en una vía de diferenciación y eficiencia frente a las compañías nacionales y en una herramienta para facilitar un servicio a la sociedad totalmente ajustado a sus requerimientos y necesidades.

Desde MetLife lo entendemos así. Hay otras compañías de seguros con el mismo nivel de internacionalización que nosotros pero, una de nuestras premisas y de nuestros compromisos para con los países donde operamos es integrarnos en su cultura, mimetizarnos con su estilo de vida, comprometernos con sus necesidades, ejercer localmente nuestra responsabilidad social corporativa y vivir, en una palabra, la realidad de la que somos parte.

Los valores de nuestra compañía, así lo muestran: Poner al cliente en el centro de todo lo que hacemos, hacer las cosas más simples, para favorecer la interacción con ellos, ser los mejores, sobretodo en integridad, honestidad, transparencia y finalmente, tener éxito juntos,  si no, no es verdadero éxito.

Eso es parte de nuestra cultura corporativa y en ella vamos a seguir apoyándonos.

Claves para triunfar en la internacionalización

Pilar Suárez-Inclán García

Directora de Comunicación Institucional y RSE de Reale Seguros

Una persona que se integre en un proyecto internacional debe tener esa sensibilidad especial que te hace adecuar la experiencia al trato y gestión de las personas.

Es necesario embeberse de la cultura del país para lograr una identificación, porque en un mundo cada vez más globalizado, es muy importante no perder la perspectiva de lo local por muy parejos que sean los países, como parecía ser mi caso, Italia y España. Si no, con toda probabilidad, el proyecto no funcionará.

Los proyectos comunes avanzan mejor si se parte de lo común, de lo compartido. Se trata de establecer un intercambio sin prejuicios y enriquecedor para todos, teniendo muy en cuenta valores del manager como son la honestidad, humildad, respeto y generosidad.

En este sentido es fundamental que el equipo tenga presente lo que nos une para focalizar muy bien el esfuerzo hacia el objetivo que se persigue. Compartir información y saber gestionarla según el momento del proyecto en el que nos encontramos.

Transmitir positivismo y confianza mutua es algo que valorarán tanto nuestros colaboradores internos como los públicos externos.

En esta experiencia, las fases del viaje se intercambian y una vez realizada la más complicada, el aterrizaje, el despegue es solo cuestión de tiempo.

Yo, todavía en el camino de ida, recomiendo disfrutar del viaje con la iniciativa del que va en busca de un tesoro, la innovación del que es capaz de reinventarse cada día sin preocuparle el cambio de planes, la integridad del que no tiene que defender lo suyo y, sobre todo, con la ilusión de crecer como profesional y como persona.

Algo que deberíamos hacer todos al menos una vez en la vida.

One thought on “Tribuna de Dirección

  1. Hola!! estuve mirando asi como unas 4 horas en la red esta
    manyana y no vi nada tan ejemplar como tu texto. Me ha impactado mucho
    el estilo que tienes al escribir creo que es lo que me ha llegado.
    Para mi, si muchos de webmasters difundieran tan buenos contenidos, Internet seria mucho mas practico.
    Espero que brindes mas por estos lares y pueda seguir leyendo posts tan increibles como este.

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