El 28 de junio se llevó a cabo el I Desayuno Quality Brokers sobre «Riesgos de talento y retribución flexible», organizado por Sergio Alonso y David Cruanyes.

El talento es uno de los activos más valiosos y escasos de las empresas en la actualidad. En un entorno competitivo y cambiante, las organizaciones se enfrentan al reto de captar, motivar y fidelizar a los profesionales que aportan valor, innovación y compromiso a sus proyectos.

• ¿Qué buscan y qué ofrecen las diferentes generaciones de trabajadores?
• ¿Qué beneficios sociales y culturales son más efectivos para generar satisfacción y pertenencia?
• ¿Qué herramientas y estrategias se pueden utilizar para gestionar las emociones, la diversidad y el liderazgo en las empresas?

I Desayuno Quality Brokers

Estas y otras cuestiones se debatieron en el I Desayuno Quality Brokers, un foro de intercambio de conocimiento entre destacados profesionales de diferentes sectores. El evento, ofrecido por MGC, tuvo lugar el pasado 28 de junio en el AC Hotel Valencia Colón.

Los ocho invitados compartieron sus experiencias, desafíos y soluciones en torno a la gestión del talento en sus organizaciones, desde la perspectiva de la retribución flexible, la cultura empresarial, la formación, la conciliación, el propósito y el impacto. A continuación, se resumen algunos de los puntos más destacados de la conversación.

Los valores de las generaciones laborales

David Cruanyes presentó los resultados de una encuesta previa al desayuno que mostraba qué valores eran los más relevantes para las diferentes generaciones laborales:

• Baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964)
• Generación X (entre 1965 y 1980)
• Generación Y o millennials (entre 1981 y 1995)
• Generación Z (entre 1996 y 2010).

Según la encuesta, los Baby boomers valoran más la estabilidad laboral, el salario fijo y el reconocimiento profesional. La Generación X aprecia más la flexibilidad horaria, el equilibrio entre vida personal y profesional y el desarrollo de carrera. La Generación Y o millennials busca más el propósito, la diversidad y la innovación en su trabajo.La Generación Z se interesa más por el aprendizaje continuo, la autonomía y la responsabilidad social.

Ricardo Hernández, director general en HGBS, comentó que “la cultura empresarial expulsa a las incorporaciones que no conviven con ella” y destacó la eficacia e individualismo de las nuevas generaciones. Víctor Tatay, Regional Manager de Adecco Group, afirmó que los empleados jóvenes “hoy en día te eligen si creen que tu cultura empresarial encaja con la suya, si tu propósito e intereses están alineados con los suyos”, ya que si no es así «la propia persona te abandona. Las empresas ya no están en posición de elegir a sus trabajadores».

La retribución flexible como herramienta de atracción y retención

La retribución flexible es un sistema que permite a los trabajadores elegir cómo percibir parte de su salario, mediante beneficios sociales que se adaptan a sus necesidades e intereses. Algunos ejemplos son los seguros de salud, los planes de pensiones, los cheques restaurante o los gastos de transporte.

David Sánchez, subdirector General MGC Mutua, explicó que su experiencia se basaba, desde los inicios de la retribución flexible, fundamentalmente con temas de salud. Sienna J. Brown, directora de Power to Fly, empresa de Recursos Humanos, aportó su experiencia con empresas globales destacando que los empleados piden poder disponer más libre y flexiblemente de su jornada laboral, recalcando la importancia de trabajar en una empresa alineada con los valores propios.

Carlos Revert, director comercial-administración en Dr. Scheneider, relató cómo han trabajado en su empresa el propósito, aunando motivaciones de las cuatro generaciones que trabajan en fábrica y creando un marco común pese a las complicaciones que aporta la naturaleza de su trabajo por turnos. Sus cuatro pilares son:

• Compliance (transparencia y honestidad)
• Seguridad y prevención en la empresa
• Hábitos saludables
• Apoyo formativo y psicológico a los empleados
• Responsabilidad social empresarial

Con un índice de rotación cercano a cero, Revert resumía el éxito de estas iniciativas. Víctor Tatay afirmó preferir cierta rotación “que se abran las ventanas es saludable” con nuevos empleados, siempre y cuando «sea controlado».

María Hurtado, manager en Hays, quiso recalcar sus retos actuales, la retención de perfiles senior y la captación de perfiles jóvenes de alto rendimiento, y destacó que su consultora no imponía barreras de salida al no fijar cláusulas de competencia, lo que redundaba en una imagen positiva entre los candidatos. Destacaba que hay sectores “donde el candidato manda», y elige ”de acuerdo con la conciliación, prestigio de la compañía «, y que el desafío de Hays es “chequear y combinar motivaciones y expectativas” independientemente de la generación del candidato.

Diego Blasco, director financiero Onix Cerámica, aportó su visión desde una empresa en la que el 85% de la plantilla está orientada a producción. Destacó que en su contexto, “cuesta encontrar ciertos perfiles” y una vía de fidelización es segmentar a los posibles candidatos por la cercanía al trabajo, ya que esta permite una mayor facilidad a sus trabajadores, especialmente a las madres que gozan de gran libertad de horarios. Esta propuesta les destaca ya que “aunque te ofrezcan más dinero en otro lado, si estás cómodo te lo piensas”. En Onix Cerámica invierten en una mentorización potente para aportar seguridad a los recién llegados.

Jesús Montolío, director financiero de Autis Ingenieros, resumió sus políticas internas en el desarrollo de “visión, desafío, esfuerzo para conseguir resultados excelentes y compromiso con los clientes”. Abordó la dificultad de retener talento, sobre todo por la localización geográfica y la falta de infraestructuras que faciliten atraer talento desde donde se encuentre.

David Cruanyes comparó la flexibilidad en su despacho QB a la de “hacerse un traje a medida” a nivel de horarios. Con respecto a la puesta en común de la resolución de problemas, afirmó que dirigen a procedimientos basados en aportaciones comunes, lo que genera una “misión compartida” porque “el éxito de nuestros clientes es nuestro éxito” buscando ser “solucionadores” en la resolución de problemas. Por último, la voluntad de querer demostrar que una empresa honesta puede ser el lugar donde “florece la creatividad y cautiva al mejor talento”, y “la transparencia en las posiciones laborales” permiten desarrollar el sistema.

La gestión de las emociones, el liderazgo y la cultura empresarial

Ricardo Hernández destacó que las personas “votan con los pies” en el sentido que el liderazgo en la empresa y la gestión del cambio son los máximos exponentes donde un trabajador se fija, valorando propósito y valores para permanecer o irse de una empresa. También destacó “la formación”, “la flexibilidad de horarios”, “retribuciones en gastos de transporte”, y los seguros de salud para directivos como adaptaciones que han sabido contribuir a crear una cultura de empresa más atractiva.

Respecto a la dificultad de la motivación entre los empleados, Carlos Revert compartió un magnífico ejemplo sobre cómo trabajaron la pertenencia en su empresa y lo importante que es dotar de sentido cada parte de la fabricación de un coche. Los drivers naturales de una persona, el sentimiento de pertenencia y el sentimiento de orgullo son según Hernández factores esenciales, y diversas investigaciones en neurociencia, desarrollándose en estos momentos, afirma «contribuirán a la retención de talento».

Sánchez, por su parte, designó “conseguir la satisfacción” como herramienta básica para gestionar el talento, aspecto clave que va más allá de “regalar seguros”, cuestión que persiguen dejando al trabajador que elija libremente el producto de salud que necesita, además de “tratar bien al colectivo” como norma.

Beneficios sociales

Tatay resumió las ventajas en beneficios sociales que Adecco ofrece a sus empleados, fundamentalmente en seguros de salud, y destacó que el mayor reto y preocupación en su organización es “la gestión de las emociones. El acompañamiento o estilo de liderazgo inclusivo contra sesgos inconscientes”, el hecho de hallar cómo ser capaces de que la cultura de empresa acompañe a todas las generaciones, y de entre ellas especialmente a los más jóvenes, sobre los que recordó con humor su fragilidad porque “para ellos es un drama que a la selección española quede eliminada en cuartos porque la han visto ganar un Mundial y una Eurocopa, cuando para nosotros lo normal es no pasar”.

Sienna resumió su experiencia en Power to fly trabajando para empresas como Meta y Amazon en tres pilares:

• pertenencia e inclusión,
• saber que son escuchados y respetados como son.

Como segundo factor la innovación «en el sentido de ser escuchado si hay sugerencias»,. Por último, el impacto que cada empleado es consciente de crear en la misión y visión de la empresa.

Otros problemas en la dinámica actual

Revert por su parte nombró el absentismo laboral como un reto creciente, acompañado del desafío de encontrar un manager o puesto intermedio ad hoc. María aportó que la conciliación es el 70% de motor de cambio, según un informe de HAYS, y quiso destacar la relevancia esencial de la retribución flexible como parte de la cultura de la empresa. Además remarcó la importancia de realizar «entrevistas de salida» para conocer los factores que determinan la salida de las empresas, y del micromanagement que llega a atender individualmente las necesidades de cada persona. Diego Blasco quiso enfatizar la importancia del salario emocional, por encima de cualquier otro tipo de retribuciones. Para terminar, Jesús Montolío cerró con la importancia del concepto de “casa”, de pertenencia a un lugar en el que sentirse arropado, con una concepción más humanista del lugar de trabajo, cuidado y acogedor.

El acto continuó desayunando en la terraza urbana del Hotel, donde Gonzalo Gironés y Jorge Pons, CEOs de la correduría, también pudieron comentar con los participantes los desafíos en la gestión del talento.

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