V.M.Z. – El relevo generacional se ha convertido en uno de los grandes retos para las empresas familiares de mediación. Planificación, formación, convivencia entre generaciones, profesionalización y capacidad para incorporar tecnología son algunos de los factores que determinarán la continuidad de muchas corredurías en los próximos años.
El Congreso de Mediadores 2026 abordó este desafío en la mesa redonda “Sucesión: la visión de dos generaciones”, en la que participaron Lluís Ferrer y Albert Ferrer, de Ferrer & Ojeda; Mariano Peris y Miguel Ángel Peris, de Peris Correduría de Seguros; Elisa Rodríguez, directora de J.A. Rodríguez y Asesores; y Pep Ferré, consejero y advisor, como moderador.
La conversación puso sobre la mesa una idea compartida: la sucesión no debe entenderse como un relevo puntual, sino como una transición planificada durante años.
Planificar antes de que sea necesario
Lluís Ferrer explicó que Ferrer & Ojeda se encuentra actualmente en la segunda fase de un plan de sucesión diseñado hace más de dos décadas. La primera etapa estuvo centrada en el relevo de las funciones ejecutivas y directivas y ahora comienza el traspaso de la propiedad a la nueva generación.
Su hijo, Albert Ferrer, destacó que se trata de un momento especialmente positivo porque ambas generaciones pueden convivir en la gestión de la correduría. “No por obligación, sino por elección”, señaló, subrayando el valor de haber establecido un plan con suficiente antelación.
En Peris Correduría de Seguros, Mariano Peris, de Peris Correduría de Seguros, explicó que la tercera generación lleva varios años asumiendo responsabilidades y que la gestión se encuentra ya consolidada. El siguiente paso, añadió, se está desarrollando mediante un plan que se adapta a las circunstancias de la empresa y de la familia.
Para Miguel Ángel Peris, de Peris Correduría de Seguros, resulta fundamental combinar planificación y flexibilidad. “Hay que tener un plan y seguirlo en su esencia sin perder esa capacidad de adaptarlo”, señaló.
La sucesión también exige preparar al sucedido
Uno de los mensajes más destacados del debate fue que la preparación no debe limitarse a la generación entrante. Albert Ferrer, de Ferrer & Ojeda, puso el foco en la preparación de quien deja progresivamente el control de la empresa. A su juicio, el proceso exige que la generación saliente sea capaz de permitir que los sucesores asuman responsabilidades y desarrollen su propio estilo de gestión.
“Una nueva generación lo va a hacer distinto”, apuntó, antes de reivindicar la importancia de que quienes dejan el mando sepan “dejar de hacer”.
En esta misma línea, Lluís Ferrer defendió que los cambios deben abordarse cuando la empresa funciona bien y no cuando la situación obliga a tomar decisiones precipitadas. En su caso, el protocolo de socios parte de una idea central: la empresa es un legado que debe conservarse para poder transmitirlo a la siguiente generación.
Familia, propiedad y gestión: tres papeles diferentes
La mesa también analizó una de las cuestiones más complejas de las empresas familiares: hasta qué punto deben separarse familia, propiedad y gestión. Mariano Peris defendió que no existe una fórmula universal. La respuesta depende del tamaño de la empresa, de la estructura familiar y de las circunstancias de cada caso.
En empresas de mediación, donde tradicionalmente la propiedad y la gestión han estado estrechamente vinculadas, esta separación puede resultar especialmente compleja. Sin embargo, los participantes coincidieron en la necesidad de establecer con claridad los distintos papeles.
Albert Ferrer resumió esta idea mediante la diferenciación entre los “tres gorros”: accionista, miembro del consejo y trabajador. La pertenencia a la familia, explicó, no debe determinar automáticamente la posición directiva dentro de la empresa.
El objetivo debe ser preservar el interés de la compañía y garantizar que las personas que ocupen puestos de responsabilidad sean las más adecuadas para desempeñarlos.
Formación y experiencia para la nueva generación
La preparación de los sucesores fue otro de los grandes ejes del debate. Los participantes defendieron la conveniencia de que las nuevas generaciones reciban formación y, siempre que sea posible, acumulen experiencia profesional fuera de la empresa familiar.
Albert Ferrer explicó que en su organización la incorporación de familiares está protocolizada y requiere un proceso de formación y, preferentemente, experiencia previa. Salir fuera permite conocer otras organizaciones, modelos de gestión y formas de afrontar problemas que posteriormente pueden resultar útiles en la empresa familiar.
Al mismo tiempo, la nueva generación debe aportar energía, capacidad para atraer talento y voluntad de transformación. Miguel Ángel Peris destacó especialmente tres competencias: saber atraer y mantener equipos, aportar impulso y ganas de cambiar y, al mismo tiempo, preservar el legado y la cultura de la empresa.
Innovación sin perder la cultura
La llegada de nuevas generaciones también plantea una cuestión clave: cómo incorporar innovación sin romper con los valores que han permitido a la empresa mantenerse durante décadas.
Mariano Peris, de Peris Correduría de Seguros, defendió que innovación y cultura empresarial no son conceptos incompatibles. La nueva generación puede aportar conocimientos, nuevas formas de trabajar y una mayor apuesta por el talento, mientras que la generación saliente conserva y transmite la cultura construida durante años.
La clave, apuntaron los participantes, está en escuchar a los sucesores y permitirles desarrollar sus propias ideas.
Profesionalizar la correduría e incorporar talento externo
La sucesión puede ser también una oportunidad para avanzar en la profesionalización de las corredurías. La incorporación de directivos externos a la familia puede contribuir a aportar nuevas capacidades y a reforzar determinadas áreas.
Elisa Rodríguez, directora de J.A. Rodríguez y Asesores, defendió que la incorporación de talento externo puede ser positiva siempre que responda a las necesidades concretas de la empresa.
En este sentido, la condición familiar de una persona no debería ser suficiente para ocupar un puesto directivo. La profesionalización exige separar los intereses familiares de las necesidades de gestión.
El cliente debe acompañar el proceso
Otro de los riesgos habituales en una sucesión es la posible pérdida de clientes vinculada a la salida del fundador o de la generación anterior. Elisa Rodríguez explicó que, en su experiencia, la convivencia prolongada entre generaciones ha permitido realizar una transición progresiva y mantener la relación con los asegurados.
Mariano Peris destacó que el cliente acaba valorando, sobre todo, la capacidad de la correduría para resolver sus problemas. Si la nueva generación mantiene o mejora ese nivel de servicio, la relación con el cliente puede continuar con naturalidad.
Capital externo y vocación de permanencia
El proceso de concentración que vive actualmente la mediación también introduce una variable adicional: la entrada de capital externo y las operaciones de compraventa de corredurías.
Para Albert Ferrer, una empresa familiar no tiene necesariamente que estar controlada al 100% por la familia para mantener esa condición. Lo esencial es conservar una mayoría de control y, sobre todo, una verdadera vocación de permanencia y de proyecto a largo plazo.
El problema aparece cuando los objetivos de los nuevos accionistas no coinciden con los de la familia. Mientras un proyecto familiar puede plantearse con horizontes de décadas, un inversor puede buscar retornos en plazos más cortos.
Por ello, los participantes defendieron la importancia de que las reglas y los objetivos estén definidos antes de iniciar un proceso de sucesión.
La inteligencia artificial, una oportunidad para las nuevas generaciones
La tecnología y la inteligencia artificial ocuparon también un espacio destacado en el debate. Para Mariano Peris, de Peris Correduría de Seguros, la transformación tecnológica representa una oportunidad que las nuevas generaciones deberán aprovechar.
La IA puede ayudar a reducir la carga administrativa, mejorar procesos y aumentar la productividad. Sin embargo, los participantes advirtieron de que la tecnología no debe sustituir el componente humano de la mediación.
En un negocio basado en la confianza y en la relación con el cliente, el contacto personal continúa siendo un elemento diferencial. Además, la IA no debería convertirse en la única herramienta para resolver determinados procesos, especialmente en ámbitos complejos como los seguros de empresas.
Excelencia para garantizar el futuro
Como conclusión, los participantes coincidieron en que la continuidad de las corredurías familiares dependerá de su capacidad para seguir aportando valor al cliente y adaptarse a un mercado cada vez más exigente.
La mediación, señalaron, ha demostrado históricamente su capacidad para adaptarse a los cambios. El reto de las nuevas generaciones será mantener esa capacidad de adaptación sin perder los valores que han sustentado a las empresas familiares.
La sucesión, por tanto, no debe plantearse únicamente como el momento en el que una generación deja paso a otra. Es un proceso que comienza mucho antes y que implica preparar a sucesores y sucedidos, ordenar la relación entre familia y empresa, profesionalizar la gestión, proteger la relación con los clientes y definir una visión compartida de futuro.