Andrés Romero, consejero director general de Santalucía

La pandemia ha supuesto un punto de inflexión en nuestra época, el momento quizá más intenso y simbólico del primer tercio del siglo XXI. Una profunda disrupción en muchos aspectos, entre ellos y de manera especial en nuestra forma de trabajar. Por usar una analogía médica, el teletrabajo ha sido uno de los síntomas más visibles y permanentes del COVID-19, uno de los cambios que dejará el virus tras su paso por nuestra sociedad.

Como en tantos otros ámbitos, la crisis sanitaria nos obligó a implantar modos de trabajo que nos permitieran cumplir con los mandatos sanitarios de distanciamiento social y frenar así la transmisión del virus. Pero el trabajo en remoto, además de ser una respuesta puntual al periodo más agudo de la pandemia, ha supuesto una “revolución” que ha iniciado una nueva manera de entender y enfocar las relaciones laborales. Es tal su impacto que el mundo entero ha entrado en una fase de reflexión sobre el papel y alcance que la presencia física y el teletrabajo deben tener en el puesto del futuro, analizando cuál es su fórmula más eficaz.

Para ello, debemos evitar caer en el doble error: pensar que el teletrabajo ha sido una mera “solución forzada” puntual, o, lo contrario, presuponer que el trabajo en remoto se puede extender ilimitadamente a toda situación, a cualquier ámbito de actividad. La pandemia ha demostrado que existen muchas actividades en las que la presencia física es esencial e insustituible. Pero existen otras, sobre todo aquellas que son más intensivas en conocimiento, en las que el trabajo en remoto ofrece buenos resultados y puede ser altamente positivo. Por lo tanto, hay que mantener, en esta cuestión, una visión prudente, sensata y reflexiva.

Según datos del INE, en 2019 un 4,8% de los trabajadores españoles realizaban su actividad regularmente desde sus domicilios y un 3,5% lo hacían ocasionalmente. Sin embargo, estos datos ya no representan nuestro presente: la crisis sanitaria ha dado un vuelco total a esas cifras. Un estudio presentado por McKinsey señala que la nueva realidad consiste en que entre un 20 y un 25% de los trabajadores de las economías avanzadas y un 10% de los de las economías emergentes, pueden realizar su trabajo desde casa.

El COVID-19 no ha hecho más que acelerar una tendencia que ya era incipiente y que parece ser la que va a imponerse de cara al futuro: un modelo híbrido que combine el teletrabajo con el trabajo presencial. Un reciente estudio realizado por el IESE y Savills Aguirre Newman indica que el punto óptimo del teletrabajo sería un 40%, y afirma que hay un 68% de trabajadores que se sienten cómodos con un modelo de ese tipo. Sea así o no, lo que ese dato aporta es una cierta orientación de hacia dónde pueden ir las cosas.

¿Por qué un modelo híbrido? La experiencia del trabajo en remoto durante la pandemia ha mostrado ventajas y beneficios. Los aspectos más valorados han sido la flexibilidad que ofrece al trabajador, el ahorro que supone en desplazamientos y la posibilidad de conciliar más y mejor la vida laboral y familiar. Pero, al mismo tiempo, también ha puesto de relieve que existen ciertas cualidades del trabajo presencial que no es capaz de suplir.

Por ejemplo, la co-creación, la transferencia de conocimientos entre compañeros con distintos niveles de experiencia, la generación de vínculos o la toma de decisiones con carácter crítico pierden efectividad cuando se trabaja en remoto. Como dato ilustrativo cabe recordar que la sede de PIXAR en EE.UU. se diseñó para favorecer los encuentros y conversaciones informales entre las personas de la empresa con el fin de fomentar la creatividad. El contacto físico favorece no solo un mejor clima laboral, sino que también mejora los procesos de negocio. ¿Por qué hemos de renunciar a tener y combinar lo mejor de cada modelo?

Tenemos por delante una tarea muy importante: la oportunidad y la responsabilidad de re-imaginar cómo deben ser los entornos de trabajo físico y cómo debe estructurarse el teletrabajo. Para ello, hay que redefinir las oficinas y los espacios físicos con el fin de fortalecer la colaboración y favorecer las relaciones dentro y fuera de los equipos, así como replantearnos el “employee journey” para desarrollar formas de trabajo eficaz con independencia del entorno.

En cualquiera de las alternativas, de lo que se trata es de que el trabajo sea cada vez más eficiente, más satisfactorio individual y colectivamente y, sobre todo, más productivo. Todas las empresas estamos ante una cuestión muy compleja, además de apasionante y disruptiva, con muchas consecuencias psicológicas, prácticas y económicas. De nosotros dependerá que acertemos y logremos construir el mejor modelo de trabajo del futuro. Ese es, precisamente, el reto para todos.

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