Lee Hecht Harrison, división del Grupo Adecco, presenta el estudio europeo Elevating Women in Leadership que, coincidiendo con el Día Internacional de la Mujer, analiza los aspectos que funcionan y los que debe mejorar a la hora de crear lugares de trabajo inclusivos que comprendan la necesidad del liderazgo femenino para avanzar en la sociedad.
Lo que diferencia esta investigación de otras es que se ha analizado exhaustivamente las tres dimensiones necesarias para lograr un cambio significativo: conductas individuales, cultura de liderazgo y prácticas organizativas.
Las conclusiones muestran que las iniciativas aisladas son importantes, pero no son suficientes. Así, las organizaciones que se distinguen por haber conseguido un progreso real han sido claramente identificadas por el qué, el cómo y dónde han invertido tiempo, recursos y foco.
Menos mujeres en puestos directivos
Según el informe, el porcentaje de mujeres en cargos directivos está en ligero descenso (24% en 2018, frente al 25% en 2017). A pesar de que el 75% de las empresas tiene al menos una mujer ocupando puestos de alta dirección, 1 de cada 4 empresas globales no tiene a ninguna. En 2017, las mujeres directivas de las organizaciones del Fortune Global 100 alcanzaban el 22% en América, el 15% en Europa y sólo el 4% en Asia. Y en 2018 asistimos a la disminución del número de mujeres en posiciones de liderazgo dentro del FTSE 100 (9,7%) siendo esta caída aún más aguda dentro del FTSE 250 (6,4%).
La brecha entre importancia y acción
No hace mucho, impulsar el progreso de las mujeres era visto como aquello que se debía hacer. Sin embargo, en los últimos años las organizaciones han ido cambiando su enfoque.
Cada vez más organizaciones se dan cuenta de que la necesidad de diversidad en el entorno de trabajo. Son las propias organizaciones quienes presionan cada vez más a proveedores y socios para que demuestren la inclusión en sus plantillas como requisito para mantener una relación comercial. Por ende, la cultura inclusiva se ha convertido en un imperativo comercial estratégico, promoviendo así la toma de decisiones empresariales más sólidas y un pensamiento más innovador.
Para conocer el cambio de mindset acerca del progreso de las mujeres, LHH preguntó a los encuestados en qué medida estaban de acuerdo o desacuerdo con que el progreso del liderazgo femenino es prioritario en sus organizaciones. A este respecto, el 58% afirmó que se trataba de un tema crucial. Pero, de ese porcentaje, el 76% se mostraba insatisfecho con la capacidad de su organización para impulsar dicho progreso.
Qué hace a los líderes diferentes
Los líderes moldean la cultura. Por ello deben actuar de la manera correcta o deseada. LHH exploró 10 comportamientos. Los líderes promotores demostraban el doble de participación en dichos comportamientos como managers de otras personas. A continuación, se muestran los cinco comportamientos que más caracterizan a las organizaciones extremadamente satisfechas y extremadamente insatisfechas.
Proporcionar coaching y feedback que desarrollen la visión para los negocios. Sabemos que el coaching y el feedback son fundamentales para el liderazgo. Los promotores del talento femenino no solo entienden cómo involucrarse a través de estas herramientas, sino que entienden los matices que entran en juego con las mujeres. Los estudios han demostrado que no solo las mujeres reciben menos feedback, sino que el que reciben está mucho menos enfocado en su impacto en los objetivos comerciales.
Apoyar la flexibilidad para gestionar el horario o la ubicación de trabajo. Los promotores de género se centran en crear una cultura basada en resultados, no una cultura basada en “fichar”. Dichos líderes proporcionan flexibilidad para decidir cuándo y dónde se realiza el trabajo, especialmente cuando las demandas familiares son particularmente altas.
Las tareas y los proyectos que representan un reto se ajustan a los imperativos estratégicos del negocio. Los defensores del talento femenino se aseguran de que estas oportunidades no siempre vayan a las mismas personas o a aquellos que les recuerdan a ellos mismos. Así, se aseguran de que todos los miembros del equipo tienen las mismas oportunidades para crecer y obtener las experiencias que necesitan para avanzar. Toman la iniciativa de promover el talento femenino, no se sientan a esperar que un programa formal de mentoring actúe como palanca.
Dar a las mujeres visibilidad para que los líderes sénior y aquellos que toman decisiones las tengan en cuenta. Ascender a niveles más sénior requiere que un amplio conjunto de partes interesadas conozcan y tengan confianza en la capacidad de liderazgo de un empleado. Los promotores del talento femenino saben que es esencial proporcionar visibilidad a las mujeres a través de reuniones, presentaciones o trabajo de proyecto o comité.
Seleccionar y promover estos valores a través de un grupo diverso de candidatos. Estudios recientes publicados por la Universidad de Harvard muestran que, si al menos dos mujeres se presentan en una preselección de candidatos, una de ellas tiene un 50% más de probabilidades de ser elegida como la candidata final. Cuando solo hay una candidata, prácticamente no tiene posibilidades de ser seleccionada. Hay que proporcionar tareas que vayan más allá de la zona de confort del empleado. La única forma en que los empleados pueden demostrar realmente su potencial es hacer frente a situaciones que no se han encontrado anteriormente.